Por Lassi Pensikkala | Economista, Universidad de Hamburgo | Consultor internacional de negocios | Cofundador de Seguros Amer
La experiencia acumulada durante décadas puede convertirse en una ventaja competitiva extraordinaria. Investigaciones sobre inteligencia cristalizada, emprendimiento y diversidad generacional revelan por qué las empresas deberían prestar más atención al talento senior.
En mi trayectoria desarrollando negocios internacionales, trabajando con empresarios, directivos e inversores de diferentes países y culturas, he conocido a jóvenes de extraordinario talento. Pero también he aprendido algo que merece mayor atención en el mundo empresarial:
Algunas de las decisiones más brillantes que he presenciado en mi vida profesional provinieron de personas mayores de 65 años.
No necesariamente porque pensaran más rápido, dominaran las tecnologías más recientes o poseyeran una inteligencia superior. Su ventaja era diferente: reconocían patrones, comprendían las relaciones humanas, identificaban riesgos y relacionaban situaciones actuales con experiencias acumuladas durante décadas.
La psicología cognitiva lleva muchos años estudiando precisamente estas capacidades. Y sus conclusiones cuestionan una idea demasiado extendida: que el envejecimiento implica inevitablemente una pérdida general de capacidad intelectual y valor profesional.
La inteligencia cristalizada: el conocimiento que madura con nosotros
El psicólogo Raymond Cattell desarrolló la distinción entre dos grandes dimensiones de la inteligencia humana, posteriormente ampliada por John Horn:
- Inteligencia fluida: capacidad de resolver problemas nuevos, identificar relaciones y razonar ante situaciones desconocidas sin depender principalmente de conocimientos previamente adquiridos.
- Inteligencia cristalizada: conocimientos, vocabulario, conceptos y habilidades adquiridos mediante educación, aprendizaje y experiencia a lo largo de la vida.
Estas capacidades no evolucionan necesariamente de la misma manera con la edad.
Un estudio publicado en Science Advances en 2022, titulado A Strong Dependency Between Changes in Fluid and Crystallized Abilities in Human Cognitive Aging, analizó datos longitudinales sobre el envejecimiento cognitivo.
Los investigadores encontraron que, en promedio, las capacidades fluidas tienden a disminuir durante la edad adulta, mientras que las capacidades cristalizadas pueden seguir aumentando hasta edades avanzadas.
Sin embargo, también observaron una relación importante entre los cambios de ambas capacidades. Por tanto, la inteligencia cristalizada no compensa automáticamente cualquier deterioro cognitivo.
La conclusión es importante: el cerebro no conserva todas sus capacidades por igual, pero tampoco pierde necesariamente todo aquello que hace valiosa la experiencia.
Después de los 65: experiencia, juicio y perspectiva
¿Qué significa esta diferencia para el mundo empresarial?
Una persona que ha dirigido empresas, negociado contratos internacionales, enfrentado crisis financieras o desarrollado relaciones comerciales durante varias décadas dispone de un repertorio de experiencias que puede resultar especialmente útil cuando aparecen situaciones similares.
En determinadas circunstancias, ese conocimiento permite reconocer señales tempranas de problemas, comprender mejor el contexto de una negociación o evaluar alternativas que no aparecen inmediatamente en un informe financiero.
Pero debemos distinguir entre inteligencia cristalizada y otras habilidades. La experiencia no garantiza por sí sola una mejor inteligencia emocional, decisiones éticas superiores ni una capacidad infalible de anticipar acontecimientos.
Esas competencias dependen también de la personalidad, la formación, la actualización profesional, el entorno y la calidad de las experiencias vividas.
La verdadera ventaja aparece cuando el conocimiento acumulado se combina con pensamiento crítico, apertura al aprendizaje y capacidad de adaptación.
Lo que Harvard, MIT y la investigación económica descubrieron sobre los emprendedores
Existe otra investigación especialmente relevante para empresarios e inversores.
Pierre Azoulay, Benjamin Jones, J. Daniel Kim y Javier Miranda analizaron la relación entre edad y emprendimiento de alto crecimiento en Estados Unidos.
Su investigación, Age and High-Growth Entrepreneurship, publicada en American Economic Review: Insights en 2020, encontró un resultado que contradice la imagen popular del fundador tecnológico extremadamente joven.
La edad promedio de los fundadores del 0,1 % de las nuevas empresas de crecimiento más rápido era de 45 años.
Los investigadores también encontraron que la experiencia previa en el sector estaba asociada con una probabilidad considerablemente mayor de éxito empresarial.
El estudio no demuestra que los empresarios mayores de 65 años sean sistemáticamente más exitosos. Su aportación es otra: muestra que la juventud no constituye por sí misma la principal ventaja para crear empresas de alto crecimiento y que la experiencia específica tiene valor económico medible.
Para quienes seleccionan directivos, socios comerciales, consultores o fundadores, esta evidencia invita a revisar los prejuicios relacionados con la edad.
El valor de los senior experts en los negocios internacionales
Durante décadas he trabajado en entornos empresariales internacionales, especialmente entre Europa y América Latina. He observado que determinadas habilidades profesionales no pueden adquirirse únicamente mediante cursos, títulos universitarios o herramientas tecnológicas.
Conocer una cultura empresarial, comprender cómo se construye la confianza, identificar quién toma realmente las decisiones o interpretar el comportamiento de un socio comercial exige frecuentemente años de experiencia directa.
He conversado con ejecutivos mayores de 70 años capaces de identificar en pocos minutos problemas que otros equipos habían pasado por alto. También he conocido profesionales experimentados cuya comprensión de una situación empresarial resultó extraordinariamente precisa.
Estas son observaciones de mi trayectoria profesional, no resultados de experimentos científicos. Pero ilustran una cuestión importante: las empresas pueden perder conocimientos difíciles de reemplazar cuando prescinden de profesionales experimentados únicamente por su edad.
En sectores como consultoría internacional, seguros, banca, inversión, industria y desarrollo comercial, el conocimiento de los mercados y las relaciones construidas durante décadas pueden representar activos estratégicos.
¿Son mejores los equipos que combinan generaciones?
La colaboración entre profesionales jóvenes y mayores parece una solución lógica. Sin embargo, la investigación científica obliga a evitar conclusiones demasiado sencillas.
Una revisión cuantitativa de 74 estudios, publicada en 2016 en el Journal of Managerial Psychology, examinó la relación entre diversidad de edades y resultados de los equipos.
El estudio, Age Diversity and Team Outcomes: A Quantitative Review, no encontró una relación positiva general y estadísticamente significativa entre diversidad de edades y rendimiento.
Esto significa que reunir diferentes generaciones no garantiza automáticamente mejores resultados.
Una revisión más reciente de Yonjin Suh y Ki-Jung Kim, A Multilevel Integrated Review on Age Diversity in the Workplace, publicada en 2025, destaca la importancia del contexto organizacional y de las relaciones entre personas, equipos y organizaciones.
Desde una perspectiva empresarial, la oportunidad no consiste simplemente en contratar personas de diferentes edades. Consiste en crear mecanismos que permitan aprovechar conocimientos complementarios.
- Mentoría entre profesionales experimentados y nuevas generaciones.
- Asesoría especializada en negociaciones y proyectos internacionales.
- Transferencia de conocimientos antes de la jubilación de directivos clave.
- Participación de expertos senior en consejos consultivos.
- Equipos que combinen experiencia sectorial, nuevas tecnologías y perspectivas diferentes.
Japón: una respuesta empresarial al envejecimiento
Japón ofrece un caso especialmente interesante por el envejecimiento de su población y la necesidad de mantener la participación de trabajadores experimentados.
El país ha desarrollado políticas de continuidad laboral y sistemas de reempleo que permiten a numerosos trabajadores permanecer activos después de la edad tradicional de jubilación.
La legislación japonesa sobre estabilidad laboral de las personas mayores contempla medidas para garantizar oportunidades de empleo hasta los 65 años y promover oportunidades de trabajo hasta los 70, bajo determinadas condiciones.
Estas políticas responden a factores demográficos, económicos y laborales. No constituyen por sí mismas una demostración de que los trabajadores mayores sean más productivos, pero muestran cómo una economía envejecida puede buscar formas de aprovechar su capital humano.
También resulta interesante el concepto japonés de ikigai, asociado con aquello que proporciona sentido y motivación a la vida.
Aunque no debe confundirse con una teoría científica sobre inteligencia o productividad, nos recuerda que la actividad profesional, las relaciones sociales y los proyectos personales pueden seguir teniendo significado después de la jubilación.
La experiencia necesita actualización permanente
Existe un aspecto que considero fundamental: cumplir 65, 70 u 80 años no convierte automáticamente a nadie en un experto.
La experiencia profesional solo conserva su utilidad cuando los conocimientos acumulados siguen siendo relevantes y la persona mantiene disposición para aprender.
Un directivo que dominaba perfectamente su sector hace treinta años puede encontrar dificultades si ignora los cambios tecnológicos, regulatorios o culturales que han transformado el mercado.
Por eso, considero que el profesional senior más valioso no es necesariamente quien más años ha trabajado, sino quien sabe conectar su experiencia con los desafíos actuales.
La experiencia sin actualización puede convertirse en rigidez. La experiencia combinada con curiosidad puede convertirse en una extraordinaria ventaja competitiva.
Cinco decisiones que deberían considerar los líderes empresariales
- Evaluar competencias, no fechas de nacimiento. La selección de profesionales y asesores debe basarse en conocimientos, resultados y capacidades relevantes.
- Proteger el conocimiento institucional. Identificar experiencias, relaciones y conocimientos críticos antes de que desaparezcan de la organización.
- Crear oportunidades de consultoría senior. Determinados proyectos pueden beneficiarse de expertos experimentados sin necesidad de incorporarlos permanentemente a la plantilla.
- Promover colaboración intergeneracional. Diseñar proyectos donde diferentes generaciones compartan conocimientos y responsabilidades concretas.
- Combinar experiencia con innovación. Integrar el juicio profesional con datos, inteligencia artificial y nuevas herramientas de análisis.
Mi reflexión: la experiencia como capital empresarial
Como economista y empresario, considero que debemos analizar la experiencia acumulada también desde una perspectiva económica.
Las empresas invierten cantidades importantes en formación, desarrollo de liderazgo, gestión del conocimiento y consultoría externa. Sin embargo, no siempre evalúan adecuadamente el valor de los conocimientos que ya existen entre sus profesionales más experimentados.
Una persona que ha trabajado durante cuarenta o cincuenta años puede haber participado en numerosos ciclos económicos, transformaciones tecnológicas, negociaciones complejas y situaciones de crisis.
Ese recorrido no garantiza mejores decisiones, pero puede proporcionar una perspectiva difícil de reproducir mediante formación acelerada.
Desde mi experiencia internacional, las mejores decisiones suelen surgir cuando combinamos diferentes capacidades: conocimiento, análisis, experiencia, creatividad y disposición para escuchar.
La juventud aporta perspectivas nuevas. La experiencia aporta conocimientos acumulados. Una organización inteligente aprende a aprovechar ambas.
Investigaciones científicas y fuentes
- Tucker-Drob, E. M., y colaboradores (2022). A Strong Dependency Between Changes in Fluid and Crystallized Abilities in Human Cognitive Aging. Science Advances. Consultar investigación.
- Azoulay, P., Jones, B. F., Kim, J. D. y Miranda, J. (2020). Age and High-Growth Entrepreneurship. American Economic Review: Insights. Consultar investigación.
- Schneid, M., Isidor, R., Steinmetz, H. y Kabst, R. (2016). Age Diversity and Team Outcomes: A Quantitative Review. Journal of Managerial Psychology. Consultar investigación.
- Suh, Y. y Kim, K. J. (2025). A Multilevel Integrated Review on Age Diversity in the Workplace. Work, Aging and Retirement. Consultar investigación.
El video que inspiró esta reflexión
La reflexión comenzó con un video que encontré en Instagram sobre el potencial intelectual después de los 65 años. Sus afirmaciones despertaron mi curiosidad y me llevaron a examinar la investigación científica disponible.
El video constituye el punto de partida de este artículo. Las conclusiones científicas y empresariales se presentan por separado, con sus correspondientes referencias.
Después de los 65, el verdadero superpoder
El verdadero superpoder no aparece automáticamente al cumplir una determinada edad.
Puede construirse durante décadas de aprendizaje, decisiones, errores, relaciones humanas y experiencias profesionales.
La inteligencia cristalizada ayuda a comprender por qué determinados conocimientos pueden mantenerse y desarrollarse durante buena parte de nuestra vida.
La investigación empresarial, por su parte, muestra que la experiencia relevante puede contribuir al éxito económico.
La pregunta para los líderes empresariales no debería ser cuántos años tiene una persona, sino qué conocimientos, capacidades y perspectivas puede aportar.
Después de los 65 no solo hay vida. También puede existir un extraordinario capital intelectual que merece seguir participando en el futuro de nuestras empresas.
Atentamente,
Economista Lassi Pensikkala
Consultor internacional de negocios
Universidad de Hamburgo
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